4.1 反学科方法
反学科方法对于推动我们所需的范式转变是必要的。媒体实验室既是这一概念产生的研究机构，也是我所知道的反学科组织的最佳例子之一。
面对反学科的挑战与我成长过程中所面临的挑战相同：在没有传统限制的结构和边界的情况下，如何管理对了解一切的兴趣？对于个人和组织来说，最佳方法是基于热情的建构主义。
4.1.1 加入媒体实验室
当我在2011年加入媒体实验室担任主任时，我有一种做事方式，而媒体实验室则有另一种。
我从互联网创业和开源治理的世界过渡到学术界。起初，我觉得我作为一个敏捷的创业者，在像麻省理工学院这样庞大的学术机构中似乎无法融入。但媒体实验室是不同的。它是反学科的——并非反对学科，而是明确寻找跨学科的观念和研究议程。媒体实验室一直支持落入不同学科之间空白领域的研究。它允许学生和研究人员自由探索——并允许失败。它已经产生了一些开创性的发明，实验室的企业成员已经成功地将其商业化。这些差异为各种组织——研究实验室、公司甚至学术机构——提供了重要的教训，这些组织正面临着适应我们现在面临的巨大变化的挑战。
4.1.2 麻省理工媒体实验室的历史
媒体实验室在很大程度上是独特的，即使对于像麻省理工学院这样多元化的大学也是如此。这种特殊性源于实验室的历史。它是32年前由前麻省理工学院院长Jerome Wiesner和一位名叫Nicholas Negroponte的年轻教师共同创立的。几年前，Wiesner辞去了院长职务，但希望继续在他热衷的领域工作，其中包括将艺术和科学结合在麻省理工学院。Negroponte正在推广一个数字未来的愿景，其中包括每个人桌面上的CAD系统，他在麻省理工学院建筑与规划学院的建筑机器组（Architecture Machine Group）从事计算机辅助设计工作。他们共同创立了媒体实验室。
当他们创建实验室时，他们做了一些只有在你的合作伙伴是前麻省理工学院院长时才能做的事情：他们打破了一堆规则。通常在大学里，你有实验室，你有学术项目，它们往往像教会和国家一样，保持着健康或不健康的平衡。学术项目为学生提供课程并授予学位。另一方面，实验室则专注于筹集资金进行针对现实世界影响的特定研究。媒体实验室兼具两者。它有自己的学术项目——麻省理工学院建筑与规划学院的媒体艺术项目——同时它也是一个研究实验室。
媒体实验室的另一个独特之处是其资金模式。当实验室成立时，麻省理工学院大约80%的资金来自政府来源，20%来自私人来源。媒体实验室恰恰相反，80%的资金来自企业来源。这在某种程度上是Wiesner历史的结果。作为约翰·F·肯尼迪的科学顾问，他被派往日本帮助重建该国的技术和研究基础设施。因此，日本商界的许多人对Wiesner感到非常感激。在Wiesner和Negroponte计划媒体实验室的时候，这些公司有钱花。因此，启动媒体实验室的大部分资金来自日本电子公司的首席执行官和董事长。事实上，媒体实验室甚至因向日本出售机密而受到批评（Kolata，1990年）。
实验室处理企业支持的方式在学术界也是非典型的。来自企业会员的资金并不支持有针对性的研究，而是进入一个实验室范围的基金，任何由实验室研究产生的知识产权都可以在所有企业会员之间共享。过去，会员可以根据他们的研究兴趣选择加入不同的联盟，但现在所有会员只有一个联盟。
目前，实验室总预算约为7500万美元，其中大部分来自联盟，一些来自政府和其他非知识产权生成的研究资助。作为主任，我将联盟资金分配给25个研究小组，它们从事的研究涵盖了从合成神经生物学到歌剧未来的各个领域。每个研究小组由学生和教师成员组成。关键的是，研究小组几乎完全可以自行支配资金，花在他们认为合适的任何事物上。这使他们能够探索、失败、学习，然后再次探索。
4.1.3 媒体实验室如何运作
这种结构对媒体实验室的运作方式产生了一些重要影响。
首先，它有助于建立强烈的社区意识。在典型的实验室里，如果你是一名教师研究员，你会编写一份拨款提案，你的学生和你一起工作，共同完成所需的成果。这样的系统使得来自不同实验室或部门的人很难相互合作。这甚至会让资助公司之间的合作变得困难。每个人都在为自己的拨款项目工作，而由这些研究产生的知识产权必须受到所有其他小组的保护。但在媒体实验室，联盟拥有知识产权，所以合作没有障碍。
每年两次，来自我们会员组织的数百人——从乐高到洛克希德·马丁公司再到政府——来到实验室了解当前的研究。令人惊讶的是，即使是那些通常竞争激烈的公司，如LG、三星、东芝和谷歌，也加入了这个独特的会员社区。
知识产权的共享使我们有自由资助其他人不愿意资助的事物。会员公司支持我们并不是为了让我们帮助他们在已有领域做得更好。他们支持我们是因为我们可能会做一些他们自己从未想到过的事情。这使得在白色空间工作成为了媒体实验室“商业模式”的核心。
我们非常努力地寻找那些在其他部门或实验室中无法获得资助的有趣研究领域，因为它们处于学科之间或者风险太大、太奇怪。实际上，当某个领域变得主流时，我们会试图退出。
4.1.4 会计
当我加入媒体实验室时，它正在从2008年的经济低迷中恢复。我不知道的是，在2001年的经济低迷期间，实验室还曾因严重的会计错误而遭受损失，这导致了对其财务资源的高估：即使尚未到款，麻省理工学院和媒体实验室也会在签订合同的那一年确认为期三年的合同的所有收入。这让实验室看起来拥有的资金比实际上的多得多。由于新合同不断涌入，没人注意到这个问题，直到经济低迷。一旦经济低迷来临，实验室超前消费的问题就变得明显了。2001年底，这导致了大量裁员。
虽然这一切都发生在我到达之前的很多年前，但实验室仍然受到这次事件的创伤，整个麻省理工学院依然有管理不善的名声。
当我加入时，我被告知财务状况已经平衡，债务已经偿清。在我第一年完成时，当年收入的盈余消失了，我调查发现麻省理工学院的会计系统中存在着数百万美元的隐性负债。
在竭尽全力试图修复财务和会计系统之后，我联系了一位曾在前几家公司与我共事的同事。巴拉克·伯科维茨曾是Six Apart和OmniSky（一家上市公司）的总裁，并与我一起担任投资经理。他来帮助我修复会计系统。
我们发现会计系统的设置方式使我们的财务状况对媒体实验室和中央麻省理工学院财务部门完全不透明。没有一致的方法来跟踪最基本的事情。实验室有多少钱可供支出？明年我们需要多少钱？去年我们赚了钱还是赔了钱？新任财务副总裁以色列·鲁伊兹来自业界，了解会计系统的复杂性和破败程度。
我们花了很多个月的时间试图梳理会计系统中到底发生了什么。与此同时，我们重新设计了财务报告，使其看起来更像是一家拥有资产负债表和损益表的公司。最初，实验室被设定为一个已经进行了三十年且没有结束前景的单一研究项目。我们让系统尽可能透明并反映事实，而不是让中央麻省理工学院行政部门和媒体试图互相掩盖，我们就实验室的财务状况达成了一致的评判方法。
我们从未能弄清楚媒体实验室（Media Lab）与中央财务部门之间所涉及的责任不明确问题，所以我们同意重新开始，并从我接手媒体实验室的工作那天起，将账户归零。一旦会计系统得到修复，我们得以建立许多系统，这要归功于贝尔科维茨（Berkowitz）、财务团队、人力资源团队和所有员工。从运营的角度来看，媒体实验室现在在麻省理工学院（MIT）尽可能地像一家企业在运行。
要使媒体实验室既成为变革的工具，又成为其所崇尚的变革理论的典范，就需要建立一些非常传统的结构。颠覆性创新需要一个稳固的平台作为基础。
4.1.5 会员模式与增长
我加入媒体实验室后做的第一件事之一就是将我们资助者的标签从“赞助商”改为“会员”。我想明确表明，这些公司是我们社群的成员，应受到尊重，作为同事对待，而不是我们的老板来指挥我们做什么，或是与社群保持距离的“愚蠢资金”。虽然媒体实验室从未像大多数实验室那样受到严格指导，但我的前任，弗兰克·莫斯（Frank Moss）似乎更关注支持财团成员公司的商业化，这可能会抑制实验室原本所享有的自由（Weisman，2006年）。这在一定程度上是对2008年经济衰退后实验室面临的困难财务状况的回应。我试图表明，虽然我们与公司合作并倾听他们的意见，但实验室正在探索那些公司尚未意识到自己会感兴趣的领域。
我还启动了价格上涨，因为财团会员资格的年费为20万美元，已经有15年没有增加了。我们决定将其提高到每年25万美元。我们最初对这一变更的介绍沟通不当，受到了公司的强烈反对。我们召集人员，重新调整，修改了合同，并以更大的成功重新推出了这一变更。
尽管这个过程损害了我们与一些会员的关系，我们失去了相当数量的会员，但事实证明，这对于与留下来的公司建立更紧密的关系至关重要。此外，离开的那些公司是那些认为他们从实验室中获得的价值不符合他们期望的公司。我们很快用对实验室充满热情且更积极参与的公司替换了它们。这与实验室将资助者视为独特研究社群积极参与成员的模式相一致。如今，平均每位会员每年在实验室的支出都超过了30万美元，当你包括他们为特别感兴趣的项目提供的递增资金时。
本文第4.1节所述的财团模式继续繁荣发展。金融市场的持续稳健显然产生了支持作用，但我们的会员数量和总收入在我来这里的七年里每年都有所增长。（见图29。）
最近，我们在整个实验室的一次会议上展示了这些数据。我报告说，我们有475名全职员工，包括学生，如果再加上兼职本科研究员、硕士和博士生，我们的生态系统中就有近800人。我骄傲地报告了这些数字。
那天晚上离开实验室时，一位对媒体实验室文化有很好敏感度的资深研究员走近我，问道：“我们什么时候变得太大了？”我提到我们有30个终身教职轨道名额，目前有26个团队，也许这是一个不错的限制。当我说到这里时，我意识到一些团队已经变得相当庞大。研究员还提到，要知道八百个人的名字几乎是不可能的，更不用说了解这些人了。
我意识到，尽管我主张增长的局限性并警告关注增长的危险，但我自己也在这么做。最初，修复会计系统并引入现金对于增强组织的健康至关重要。但现在我们已经很健康了。也许多到足够就太多了。
对我来说，一个重要的问题是，“媒体实验室的合适规模是什么？”我们如何决定做什么和不做什么？我们如何提高质量而非数量？我们如何确定质量？虽然有些人相信终身教职教员决定一切的某种等级制度模式，但我认为，社区的动态决定了系统的质量和繁荣。
事实上，我们面临着连接技术时代的核心困境之一：如何扩展社区？
4.1.6 社区
当我来到媒体实验室时，女性在学生群体中的比例一直保持在大约20%，可以追溯到很久以前。访问委员会（Visiting Committee），一个由麻省理工学院内外各种专家组成的外部委员会，每两年对媒体实验室的整体表现进行审计，过去四年一直指出这种性别多样性是不可接受的。此外，媒体实验室的少数族裔人数也是不可接受的。
我听说过一些前媒体实验室毕业生表示，他们不会向潜在的女性申请者推荐媒体实验室，因为那里对女性来说并不安全。我意识到，这不仅仅是要让我们的教职员工录取更多的女性——事实上，录取的女性人数与女性申请者的百分比是一致的。我意识到，要改变渠道，我们不仅需要改变我们对文化的传达，还需要改变我们的文化和社区的现实。虽然学科是围绕主题展开的，但社区和文化是基于其中的实际人物展开的。
我花了几年时间努力，但数字只是略有改善。然后，我们聘请了莫尼卡·奥塔（Monica Orta）担任多元化主管。她的唯一重点是增加申请媒体实验室的学生的多样性。但她的第一个任务是确实让媒体实验室对少数族裔和女性更安全、更受欢迎。我们共同努力，尽快解决问题。例如，对邮件列表中的不可接受行为立即采取措施。骚扰和其他问题得到了迅速而坚决的处理。在一些会员公司的访客以性别和种族不敏感的方式与学生交谈后，我在下一次会员会议的开场致辞中告诉那1000名与会者，他们是我们社群的一员，我们对任何不支持我们社群价值观的成员绝不宽容。
在莫尼卡的帮助下，现在近50%的新生都是女性。
不幸的是，我们的种族和民族多样性没有像性别多样性那样得到很大改善，但它正在逐渐改善中。（见图31。）
我们最近聘请的教职员工，丹尼尔·伍德（Danielle Wood），是一位非裔美国女性，她公开承诺要将多样性作为她工作的重要部分。
在教职员工招聘方面实现多样性比在学生方面更困难。教职员工的流动性没有那么快，而且我们是一个接一个地增加他们，因此很难实施政策。
这现在是我关注的最重要领域之一。
学生申请总数已大幅增加，我们对教职员工招聘的回应也很强烈。（见图32。）这是令人鼓舞的消息，但我确实担心，随着我们变得竞争激烈并能够聘请到有着重要竞争优势的优秀学生和教师，我们可能会失去那种一直以来特色鲜明的媒体实验室的“拒展沙龙（Salon des Refusés）”氛围。
4.1.7 媒体实验室的思维模式
与媒体实验室互动的公司寻求的是一种发现敏感性（discovery sensibility）；他们寻找的是一种探索而非解决问题的思维方式。在我最近与杰夫·豪（Jeff Howe）合著的一本书《鞭挞》（Ito and Howe, 2016）中，我试图捕捉驱动媒体实验室的核心原则。《鞭挞》源于我与同事们近五年的讨论，我们在这些讨论中处理了媒体实验室特有的DNA与我从互联网世界带来的DNA之间的碰撞。在这些讨论中，我们通过提出两个问题来发展一套原则，并在多次教师会议上反复修改：定义媒体实验室的原则是什么？以及推动互联网创新的原则是什么？
互联网带来了许多变化，但最重要的是认识到，曾经支配公司运作的牛顿定律现在被证明只是在某些情况下才适用的地方法规。一切都变得更快，一切都是超链接的。有些模式没有存活下来。有些模式茁壮成长。有些公司——一些大公司——能够度过这个转型，一整套新的参与者进入了舞台。但是旧的规则已经消失，一套新的指导原则出现了。
我们开始看到敏捷的自下而上的系统优于那些围绕更严格的自上而下权威构建的系统。拥有更富创造力的愿景和文化的组织比那些拥有精心设计、详细记录的计划的组织更有可能成功。创新成本的不断降低，实际上是使承担更多的风险成为必要。
这些原则是我们在《鞭挞》中谈论的内容（见表1）。
这些原则也是推动媒体实验室现在所做的许多事情的原则。
4.1.8 无需许可的创新
互联网所做的第一件事是降低创新成本。在20世纪90年代初，我们在日本为朝日新闻（一家报纸）运营一家杂志网站，服务器放在我们的浴室里。一天，服务器的风扇出了故障，然后硬盘也出了故障，接着我们轮流给硬盘吹风，直到有人能弄到一台新风扇。
在互联网世界，我们称之为“最大努力”：你无法保证你的硬盘永不故障，但你承诺如果它故障了，你会尽最大努力。一家试图创立互联网服务提供商的电话公司可能会花费数百万美元建立基础设施。而我们所做的只需要一个浴室和几千美元。
这就是无需许可的创新。我们没有问我们能否这样做，我们也没有检查规则是什么。我们只是做了我们能做的事情。第一次，一小撮学生实际上可以与电信公司竞争。这得益于生态系统的开放性：我们在这些服务器上运行的一切都是免费的开源软件。
这种活动通过将价格降低到与之前相比实际上接近于零来强制竞争。当你将摩尔定律加入其中，你将获得非常低成本的技术，它在功能上增强了功能，而价格并未增加。将这些功能强大的计算机连接在一起，它会产生大量的免费和开源软件，反过来又降低了创新成本。
降低创新成本不仅改变了做某事的成本，还改变了你如何做、以及你能做什么。在过去，我们有电缆公司和电话公司试图通过机顶盒或亭子等方式实现多媒体，比如法国的Minitel系统。这些系统花费数亿美元，原因是每家公司都必须做所有事情：线路、交换机、计算机、数据库、软件和内容。这种复杂性需要一个非常详细的计划，其中包含许多依赖关系，使得计划非常复杂，难以正确实施。我称之为工商管理硕士（MBA）驱动的创新。与之相反的是工程师驱动的创新。
当你处于MBA驱动的创新系统中，你拥有资金、许可、工作、产生所需资本的权威体系。人才追逐资金，因为你需要大量资金才能开始。 而在工程师驱动的创新中，一群大学生（或辍学生）到处制作东西，风险投资家追逐他们，试图抓住一个好机会。资金追逐人才。这是一个非常不同的动态。
对于某些类型的项目，当你想做的事情成本很高时，花费一定比例的成本来降低风险是有道理的，例如建设道路或设计飞机。但是，如果项目成本不高，比如只有几十万美元，而失败的代价只是该事物的失败，许可成本可能会超过实际成本。我曾经有一个公司试图获得60万美元的投资；潜在的资金提供者花了大约300万美元来决定不这么做。如果他们只是给了我60万美元，我可以向他们展示它是否有效，如果有效，他们就能赚到钱。
许可授权可能是一个昂贵的过程，试图猜测某事是否会奏效，而不是通过真正地建造它来发现。如果许可过程结果为负，花在过程上的钱只能提供一个可能发生的理论。如果建造某物的尝试失败了，你将学到一些有助于下一个项目成功的东西。总的来说，我的经验法则是，如果评估风险和提供许可的成本超过了尝试的成本，为什么不尝试呢？
此外，如果你可能获得的经验很有价值，请考虑这一点。这就是为什么在媒体实验室，我们认为每次失败都是一个捕捉信息的机会。在考虑是否进行一个项目时，我们会问是否值得投资可能获得的信息。没有人要求我作为主管给予项目许可，但每年都要求每个人进行两次演示，以便整个社区从彼此的进步和挫折中学习。研究人员和公司之间的不断互动或许是加入媒体实验室的主要价值。
关键在于拥有合适的设施和设备来降低成本。在媒体实验室，当有人在谈话中碰到一个想法时，他们在下午就开始制作它，到了周末，就有了一张照片、一段视频、一个粗略的演示以及其他人需要重新创建它所需的所有文件。
然而，无需许可的创新只有在成本足够低时才可行。互联网和数字革命已经显著降低了这些成本，但是拥有一个能提供物质支持的研究中心以及鼓励跨学科创新的社区和文化是有益的。无需许可的创新在言论上是自由的，但并不总是在物质上是自由的。
4.1.9 研究人员的动机
来自企业的越来越有竞争力的报价，尤其是在计算机科学领域，正在削弱研究型大学的人才。大公司甚至非营利组织以数百万美元的价格聘请研究人员，并为他们提供比大学实验室更豪华的实验室。我们在媒体实验室的加密货币项目中特别明显地看到了这一点。许多研究人员放弃学术界，加入金融科技初创公司，或者开发自己的货币或数字证券。
尽管MIT和媒体实验室的社区仍然能够吸引人才，在某些领域这已经变得更具挑战性。媒体实验室的一个重要回应是帮助提升我们认为人们为什么接受工作的反向范例之一。
我们通常认为求职者是理性的、追求自身利益的行为者，他们希望通过工作赚钱来为自己的工作获得报酬。但传统上，学者们受到的激励很少是金钱，而是其他价值观，包括内在价值观，如教学、发现和同事间的友谊。我在第4.4.2.1节描述的《觉知原则》课程更进一步，帮助学生找到对他们来说重要的内在回报。我相信内在回报是最坚实的动力。但这需要发现到底是什么让一个人真正快乐。
尽管没有明确这样宣布，媒体实验室对潜在的社区成员提出了类似的邀请：这是一个充满内在价值和目标的地方，如在未知领域学习的兴奋、社区的欢乐以及为社区以外的其他人的内在价值做出贡献的能力：你可以创造一些让人们更健康、改善地球、激发某人好奇心和带来欢乐的东西。
实验室有幸能够为那些想加入我们社区的人提供这两种选择，因为我们的社区既包括企业，也包括研究者。尽管我致力于关注我周围人的内在动机，但像实验室这样的开放创新空间不应该是庇护的飞地。研究人员需要成为他们周围繁忙世界的一部分，这样他们的工作才能解决真正的需求，才能被采纳并产生影响。这也是一个需要变得可渗透的边界，而不仅仅是像媒体实验室这样的研究中心。尽管我对了解如何“扩展”觉知感兴趣，但这个想法几乎是矛盾的。许多商业觉知应用和程序已经失去了这个理念的核心实质。它们可能有助于放松和一些内在动机的体会，但像我们的课程这样的努力几乎不可能在大规模进行的同时而不失去重心。
我相信，了解内在和外在动机以及如何管理社区来加强两者的健康版本，是改善我们的机构和社会的关键部分，甚至是关键部分。
4.1.10 领导力
我经常把自己在媒体实验室的角色描述为一个管理员或园丁：我专注于提供营养、修剪和培育社区，试图增加其繁荣。虽然我试图有一个愿景和战略，但我的目标是支持社区，而不是推动它。我试图成为一个参与者，而不仅仅是一个主管。我试图既果断又包容。与其为媒体实验室提供一个明确而确定的使命，我还不如管理一个充满活力的生态系统，其中每个小组都有不同的目标和敏感性，以某种方式相互作用，以提高整个生态系统的繁荣 —— 更像是一个热带雨林，而不是星舰企业号。
在Creative Commons（CC）的领导过程中，我也采取了同样的方式，因为与媒体实验室一样，它有非常技术性的组成部分、现有的结构以及一个以任务为导向的社区，由献身于其事业的人组成，主要需要支持和偶尔的微调。
4.1.11 下一代
我越来越不专注于实验室本身的规模，更关注通过将我的经验传递给下一代领导者和社区组织者来扩展我所学到的东西。实验室的许多学生和教员正在建立社区，支持他们的成长是我的巨大乐趣和使命。
我希望这篇论文中的观点、故事和经验教训能为他们的成功做出贡献。
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